盲目預測的代價(jià)

　　近年來(lái)，無(wú)論是選擇合資發(fā)展還是自主發(fā)展，無(wú)論是借鑒國外先進(jìn)管理方式，還是根據本企業(yè)情況摸索創(chuàng )新管理機制，我國重卡企業(yè)都在企業(yè)管理上做足了功課。如福田推行的豐田TPS管理方式、東風(fēng)導入的日產(chǎn)管理理念、中國重汽開(kāi)發(fā)的“一線(xiàn)通”銷(xiāo)售管理平臺等。與此同時(shí)，伴隨著(zhù)各企業(yè)以市場(chǎng)和用戶(hù)為導向理念的深化，重卡產(chǎn)品呈現出小批量、多品種的特點(diǎn)。中國重汽有關(guān)人士告訴記者，訂單制雖然先在轎車(chē)企業(yè)實(shí)施，但重卡產(chǎn)品的特點(diǎn)決定了其比轎車(chē)更需要訂單制。

　　在訂單制實(shí)施之前，整車(chē)企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商大多根據對市場(chǎng)需求的預測和判斷，制定本企業(yè)季度或年度計劃。由于采用代銷(xiāo)方式，經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)需為庫存多少發(fā)愁，因為在產(chǎn)品銷(xiāo)售出去前，幾乎所有成本全部由整車(chē)企業(yè)承擔。在這種情況下，經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨時(shí)主觀(guān)隨意性很大，造成企業(yè)安排生產(chǎn)及各項配套工作都有很大的盲目性，從而增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

　　據中國重汽有關(guān)人士介紹，重汽曾為此付出很大代價(jià)。過(guò)去根據預測數據向配套廠(chǎng)和供應商訂貨，不僅造成整車(chē)庫存大，零部件也經(jīng)常出現壓庫現象，遇到產(chǎn)品改型或換代，會(huì )導致許多零部件報廢，浪費嚴重。如果訂貨數量估計不足，則會(huì )導致零部件缺貨，不能及時(shí)安排生產(chǎn)，從而影響銷(xiāo)售。

　　使“零庫存”成為可能

　　2002年，國內重卡企業(yè)逐漸開(kāi)始對營(yíng)銷(xiāo)管理模式進(jìn)行革新，導入訂單制。福田分銷(xiāo)信息科科長(cháng)趙超告訴記者，福田將訂單制作為推行TPS管理的重要一環(huán)，先在個(gè)別工廠(chǎng)進(jìn)行實(shí)施驗證，取得了顯著(zhù)成果。經(jīng)過(guò)改進(jìn)完善，去年開(kāi)始在企業(yè)全面實(shí)施。首先，福田根據市場(chǎng)銷(xiāo)售情況，對所有產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)和定期調整，并以此作為各種零部件儲備的依據。其次，根據產(chǎn)品分類(lèi)制定不同的訂單周期，由此確定詳細的交貨周期?？梢?jiàn)，訂單制使包括供應商在內的整個(gè)供應鏈資源得到最大化利用，從而提高了效率、降低了成本，使“零庫存”成為可能。

　　陜汽市場(chǎng)部科長(cháng)趙承軍對實(shí)施訂單制后，企業(yè)發(fā)生的變化感受深刻。過(guò)去，整車(chē)企業(yè)需要支付巨額營(yíng)運成本，有時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)現了銷(xiāo)售，依然拖欠回款，致使企業(yè)流動(dòng)資金占用過(guò)大、流轉速度過(guò)慢，大大降低了資金利用率。訂單制的實(shí)施不僅使產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)即實(shí)現了銷(xiāo)售，相應地資金利用率也提高了幾倍。

　　訂單制帶來(lái)的還不僅如此。中國重汽相關(guān)人士指出，為配合訂單制的各項需要，企業(yè)必須對生產(chǎn)設備、裝配工藝、生產(chǎn)調度、物流管理、工人素質(zhì)等進(jìn)行大幅提升。此外，員工在觀(guān)念上也發(fā)生很大變化。由于訂單制使柔性化生產(chǎn)效率得到最大發(fā)揮，流水線(xiàn)上裝配的前后兩輛車(chē)有可能是不同的訂單，不同的車(chē)型。因此，工人在生產(chǎn)時(shí)需要精力高度集中，工作量也明顯增加。但是由于訂單與工資相掛鉤，工人的生產(chǎn)積極性卻更高了。而且訂單制對生產(chǎn)全過(guò)程都有記錄，一旦產(chǎn)品出現問(wèn)題，即可迅速追溯到問(wèn)題的源頭，查出究竟是哪一個(gè)零部件、哪一個(gè)裝配工人的責任。如此一來(lái)，不僅提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，減少了售后服務(wù)工作量，而且對工人的考核依據也更加明確。

　　發(fā)展的必然

　　趙承軍認為，從代銷(xiāo)模式轉為經(jīng)銷(xiāo)模式，推行訂單制，與企業(yè)的發(fā)展壯大有緊密關(guān)系。如果企業(yè)的產(chǎn)品吸引力不夠或是品牌影響力不夠強大，都很難實(shí)現這種轉變。同時(shí)，這種轉變要求廠(chǎng)家及經(jīng)銷(xiāo)商共同支付更多的成本，廠(chǎng)家在一定程度上將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險轉移給經(jīng)銷(xiāo)商，勢必要在商務(wù)政策上給予其一定彌補。“這實(shí)際上體現了渠道成員的優(yōu)化過(guò)程。”趙承軍說(shuō)，隨著(zhù)企業(yè)的逐步強大，對渠道建設的要求也水漲船高。過(guò)去經(jīng)銷(xiāo)商只要能賣(mài)車(chē)即可，現在則要求其不僅資金實(shí)力更為雄厚，而且市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及把握能力要更強。一些實(shí)力弱小的經(jīng)銷(xiāo)商被兼并或淘汰，經(jīng)過(guò)整合后渠道成員的實(shí)力更為強大，在銷(xiāo)售上更為主動(dòng)。